网络危机公关是几乎所有企业都会面临的一个问题，它的突破口在哪里?关键点又在哪里?这些都是企业格外关注的东西。在网络危机公关营销下，危机公关的关键点突破之路在何方。
当危机发生时，一般企业组织的反射动作就是从自己的角度思考应对策略，尤其是企业组织管理者常自欺欺人，误判警告的讯息，错失处理的先机。而非以满足外界期望为优先，因此才会使外界的指控和批评难以平息，往往会把小纠纷变成大风暴。所以企业组织必须要从外界角度思考才能化解危机，企业组织该如何了解外界的观感，并采取适当的沟通方式？
尤其在危机处理的阶段，企业组织必须注意以下几点：一、预防性管理不仅是企业组织生存的重要手段，更是企业组织经营的基础策略。学者认为，预防性管理包括以下几点重点内容：
1、企业组织为减少危机造成的损害，必须进行长期规划，并且持续修正。企业组织应由核心主管带头，成立危机小组，事前做情境推演，建立企业组织危机管理系统，以备不时之需；也就是自行模拟发现问题的成因，针对症状做出必要且立即的修正，同时应将危机过程编列为企业组织教育训练员工的教案，不只可以建立各部门患难与共的感情，更应借机表扬危机小组成员，达到凝聚团队士气的效果。因为所谓的危机，大都是事前没有征兆，突发而至，等到危机爆发，再建置处理机制，就为时已晚。
2、控制工作场合中意外发生的急救要素。例如企业组织如果发生火灾事故，怎么办？企业即应在各分段作业区墙上放置紧急逃生设备与逃生路线图，每个角落应有救火器的配置，全企业安全警铃应定时测试鸣放，并定期进行人员操演与疏散。
3、企业组织的管理阶层应积极介入，并适当的自制。其实，大多数的企业组织管理问题，都与管理阶层的态度与方法有关，有些管理人巨细靡遗干涉部属工作，有些管理人一开口就争功诿过，有些管理人只会当「太平管理者」--从不承担责任，有些管理人勇于任事却不知充份授权。这些过当或不足的管理作为，都应有所节制，部属才有成长的空间与努力的意愿。
4、尽量减少员工失败的机会。大部份的员工，都抱持着要把事情做好的意愿，但也许经验欠缺，或许是工作场合的「恶性文化」造成了员工意愿低落，为求促使员工达到预期表现，管理阶层应时常进行「失败案例」训练，让员工了解把事情做对并不困难，困难的只是「如何避免再犯过错」。经营企业组织预防性管理不可不做，否则一旦遇到企业组织发生危机事件，混乱一团后的结局，就是失败。因此必须严密控制并将损害降到最小的程度，因为危机必定造成伤害，危机小组应在平时的预防性管理中，讨论如何将危机初期做到隔离处理。
危机隔离管理任何企业组织在运作的过程中，难免会遇到重大且带有危机结果的突发事件，如果危机结果损及企业组织外的公众利益，可能就会吸引媒体蜂拥而至，造成企业组织的形象受到危机影响。企业组织形象一旦造成破坏，企业组织必须拟定策略予以挽救。根据美国密苏里大学传播学者班诺特的形象重建理论，根据形象遭致损害的程度不同，组织至少有以下几种危机隔离管理的策略原则可资运用：
1、否认策略如果媒体报导违背事实，企业组织当然应该马上予以公开否认，并且要求更正。如果事实虽然没有偏离真实，但所造成的结果并未如报导中的严重，则不需要要求媒体更正，但企业组织仍须发表声明，否认事实所造成的结果无害。否认策略的最大风险，在于可能带给外界缺乏善后诚意的印象，因此一旦事件最后的发展对己方不利时，将会造成更为严重的危机效果，因此否认时一定要再三确认媒体报导确实背离事实。
危机结束后的学习回馈管理：危机的发展，有四个阶段：潜伏期、爆发期、扩散期、解决期。一般来说，企业组织在危机潜伏期，很容易忽略危机的信号，总以为病患的抱怨不算什么，或试图辩解说发生此种「意外」只是极少数的个案；等到危机爆发期，企业组织的管理阶层又往往做出误判或自我安慰，以为否认问题能够使得危机自动消失，没有必要对外界坦承错误；
但一旦危机迅速扩散之际，不良的反应传遍市场时，企业组织却又无法明快的处置，企业组织高层容易陷入争辩责任的归属，相关部门也倾向卸责或争论采用谁的解决方案才管用，导致危机一发不可收拾；等到发展到危机的末期，企业组织只得一筹末展的面对问题扩散加剧，坐以待毙。
因此当危机事件处理完后，危机处理小组应实时开会讨论，将每一个阶段发生的问题，要加以收集整理，再找出相对应之解决方法，并做成教案，快速地将危机处理的过程，报告给全体员工熟悉，并加强事前训练避免相同危机再度来临。需要网络危机公关，网络危机处理等服务，可以私聊小编或直接访问青蓝互动网络科技官网，专业的事情交给专业的人来做，让你摆脱同行恶意诋毁和恶意评价。
「新闻舆论工作事关」